تاریخ دریافت خبر: نظر بینندگان
گذار موفقیت آمیز به نقش های جدید رهبری سازمان هرگونه تغییر و گذار در رهبری سازمانی سبب بی ثباتی و ناپایداری می شود. آیا رهبر جدید سازمان، فرصت ها را کشف و از آن خود خواهد کرد و تیم مناسبی را تشکیل خواهد داد؟ آیا تغییرات پایدار خواهند بود؟ آیا جانشین ارزشمندی را پرورش خواهند داد؟ تمامی این پرسش ها به یک پرسش خلاصه می شوند: «آیا رهبر سازمان موفق خواهد شد؟» ۵۵آنلاین :

هرآنچه که در سازمان رخ می دهد، به ندرت از تغییر در رهبری ارشد سازمان مهم تر است. با توجه به سرشت نقش رهبر در سازمان، فعال بودن یا سکون یک رهبر ارشد جدید، به شکل مهمی بر روند کسب وکار تاثیر خواهد گذاشت و سبب بهبود یا بدتر شدن آن خواهد شد. با این حال و با وجود ریسک های بالای مربوط به این جایگاه، معمولا آمادگی رهبران سازمانی برای گذار به نقش های جدید، کمتر از اندازه لازم است (یا در دوران گذار، پشتیبانی کافی از آنها صورت نمی گیرد).

پیامدها بسیار بزرگند

تغییرات در سطح رهبران سازمان، معمولا با ریسک ها و رویدادهای تنش زای زیادی همراه است. اگر تغییرات موفقیت آمیز باشد، احتمالا تیم رهبر جدید نیز موفق خواهد بود. براساس مطالعات انجام شده در سال ۲۰۱۳ از هر ده تیمی که رهبرانشان انتقال موفقیت آمیز داشته اند، ۹ تیم توانسته اند که به هدف های عملکردی سه ساله خود دست یابند. همچنین ریسک کاهش شمار اعضای چنین تیم هایی ۱۳درصد کمتر از دیگر تیم ها بوده و سطح کوشش های اختیاری آنها نیز ۲ درصد بیشتر بوده است. میزان درآمدزایی و سودآوری این تیم ها ۵ درصد از میانگین بیشتر بوده است ولی هنگامی که رهبران سازمان به کوشش های مربوط به دوره گذار مشغولند، عملکرد زیردستان مستقیم آنها ۱۵ درصد از عملکرد تیم های رهبرانی که عملکرد بالایی دارند کمتر است و احتمال آنکه این کارکنان مشارکت خود را قطع کنند یا سازمان را ترک کنند نیز ۲۰ درصد بیشتر است. به طور کلی تغییر یک رهبر ارشد چه موفقیت آمیز باشد و چه نباشد، هزینه های مستقیمی دارد که معمولا برای تبلیغات، جست وجوها، جابه جایی، پاداش های مورد تایید، پاداش به همکاران برای معرفی افراد مستعد و دیگر رهبران سازمانی فعال در فرآیند در نظر گرفته می شود.

تقریبا نیمی از موارد تغییرات رهبری سازمان ها با شکست روبه رو می شوند

مطالعات نشان می دهد که دو سال پس از تغییر، حدود ۲۷ تا ۴۶ درصد از رهبرانی که جایگاهشان تغییر کرده است، دچار شکست یا ناامیدی شده اند. رهبران سازمان ها، سیاست های سازمانی را به عنوان چالش اصلی رتبه بندی کرده اند و ۶۸ درصد از ناکامی ها را با سیاست های سازمانی، فرهنگ و نیروی انسانی مرتبط دانسته اند. آمارها همچنین نشان می دهند با وجود سختی ها و شکست ها ۶۷ درصد از رهبران اظهار داشتند که کاش زودتر برای تغییرات دست به کار شده بودند. این مسائل، تنها گریبانگیر رهبرانی که از بیرون سازمان به آن پیوسته اند، نبوده است.۷۹ درصد از رهبرانی که از بیرون از سازمان آمده اند و ۶۹ درصد از کسانی که از درون سازمان ارتقا یافته اند، اعلام کرده اند که این تغییرات دشوار اما ضروری است. نباید از یاد برد که این افراد، رهبران ارشدی هستند که موفق بوده اند و هوشمندی، ابتکار و نتایجی را در نقش های قبلی خود نشان داده اند.

سرعت و میزان تغییرات در دنیای کسب و کار به طور پیوسته رو به افزایش است، بنابراین شگفت آور نیست که تغییرات مربوط به رهبران ارشد سازمان ها، به صورت فزاینده ای همگانی شده باشد. میزان تغییر مدیران عامل از ۶/ ۱۱ درصد در سال ۲۰۱۰ به ۶/ ۱۶ در سال ۲۰۱۵ رسید. از آنجاکه ۶۹ درصد از مدیران عامل جدید، اعضای تیم های مدیریتی خود را در طول دوسال نخست تغییر می دهند، تغییرات به صورت آبشاری در سطوح ارشد سازمان ادامه می یابد. ۶۷ درصد از رهبران سازمان ها اعلام داشته اند که اکنون سازمان هایشان به نسبت گذشته، تغییرات بیشتری را تجربه می کنند.

ایده های بزرگ کدامند؟

رهبرانی که به تازگی به سمت خود گمارده شده اند، باید جایگاه خود را در پنج حوزه مورد برآورد و ارزیابی قرار دهند و به آنها بپردازند. آنها نه تنها آنچه که می خواهند انجام دهند، بلکه آنچه که انجام نخواهند داد را باید به روشنی بیان کنند.

به نوشته نویسنده بزرگ اسپانیایی، سروانتس: «آمادگی نیمی از نبرد است.» و پابلو پیکاسو هنرمند نیز گفته است که «عمل، کلید بنیانی موفقیت است.» هر دو درست گفته اند. بنابراین هر یک از رهبران سازمانی باید در دو سطح برابر، نسبت به تغییر و گذار اقدام کنند. نخست، باید ارزیابی و برآورد کنند و سپس با پرسش درباره پنج بعد اساسی رهبری، باید عمل را آغاز کنند. استراتژی و عملیات شرکت یا وظیفه موردنظر، فرهنگ سازمانی، تیم و ویژگی های شخص رهبر سازمانی و دیگر ذی نفعانی که باید مدیریت شوند، پنج بعد اساسی را تشکیل می دهند. (نمودار ۱) برای برخی از رهبران سازمانی، نقطه شروع آن است که آنچه را در هر یک از پنج بعد از رهبر قبلی به ارث برده اند، پابرجا نگاه دارند و به طور پیوسته و یکنواخت بهبود بخشند. برای دیگر رهبران، تغییرات مربوط به دوره گذار در تمامی ابعاد ضروری به شمار می رود. با این وجود آنها با آمیزه ای از الزامات روبه رو می شوند.

مدیریت همزمان پنج حوزه متمرکز، ساده نیست. همانند یک بشقاب گردان، اگر مدیریت به آهستگی انجام گیرد، گشتاور خود را از دست می دهد و به زمین می افتد. و اگر بسیار تند انجام گیرد از کنترل خارج خواهد شد. اگر به صورت مناسب انجام شود، موفقیت چشمگیر خواهد بود.

نه تنها آنچه که انجام خواهید داد،بلکه آنچه که انجام نخواهید داد را به روشنی بیان کنید: هنگامی که در ژوئن سال ۲۰۰۰ آلن لافلی (Alan Lafley) مدیریت شرکت پروکتراندگمبل را پذیرفت، این غول جهانی کالاهای مصرفی، در فهرست شرکت های شاخصمیانگین صنعتی داوجونز بدترین عملکرد را داشت. لافلی در پنج سال نخست خود سود شرکت پروکتراندگمبل را ۷۰ درصد و درآمد را تقریبا ۳۰ درصد افزایش داد. موفقیت او همانقدر که به کارهایی که او آغاز کرده بود ربط داشت، به کارهایی که متوقف ساخته بود نیز مرتبط بود.لافلی و تیم ارشد او به سرعت پروژه های فناوری آزمایشی و کمپین های بازاریابی که تقریبا ۲۰۰ میلیون دلار هزینه در بر داشت را پایان داد. آنها چهار کسب و کار اصلی و ۱۰کشور را اولویت بندی کردند.

آنگونه که لافلی می گوید، آنچه که انجام نخواهید داد و آنچه که باید متوقف شود را به روشنی بیان کنید. بیشتر انسان ها و بیشتر شرکت ها نمی خواهند که انتخاب کنند. به ویژه دوست ندارند درباره آنچه که باید با آن زندگی کنند انتخاب هایی داشته باشند. براساس تجربیات ما نیز مدیران ارشد اجرایی در نقش های جدید نه تنها درباره آنچه که می خواهند انجام دهند بلکه درباره آنچه که نمی خواهند نیز شفاف باشند.

در غیر این صورت، هنگامی که کارکنان درباره مسیر جدید شرکت آگاه شوند، برای آنکه نشان دهند آنچه تا آن زمان انجام می دادند از تغییرات پشتیبانی می کند، آن را به شکل جدیدی بیان می کنند و بسیاری از پروژه هایی که به دلایل شخصی دنبال می شده و اهمیت و ضرورت آن مورد تایید شرکت نبوده به نام پیشبرد تغییرات پدیدار می شوند. از این رو کوشش هایی که با حسن نیت ولی به صورت پراکنده و بی نتیجه انجام می شوند، افزایش می یابد و نیروی فزاینده (همانند مثال گشتاور) از بین می رود.

براساس تاثیرگذاری حرکت کنید و نه تقویم

اگر در وب سایت آمازون عبارت «executive transitions» را تایپ کنید، فهرست بلندبالایی از کتاب هایی را دریافت خواهید کرد که برنامه های ۹۰ و ۱۰۰ روزه ای برای موفقیت ارائه می دهند. این کتاب ها می گویند که شما به عنوان یک رهبر، دوره زمانی محدودی برای دستیابی به بهره وری کامل در اختیار دارید و اگر به موقع به آن نرسید، محکوم به شکست خواهید بود. شواهد از این ادعا پشتیبانی نمی کنند و نتایج نشان می دهند ایده تاثیرگذاری رهبران در ۱۰۰ روز، افسانه ای بیش نیست. طبق تحقیقات موسسه مکینزی ۱۰۰ درصد از رهبرانی که از بیرون از سازمان جذب شده اند و ۷۲ درصد از کسانی که از درون سازمان به جایگاه رهبر ارتقا یافته اند، زمانی بیش از ۹۰ روز را برای دستیابی به بهره وری کامل مناسب می دانند. در نگاهی دیگر ۶۲ درصد از رهبرانی که از بیرون به سازمان پیوسته اند و ۲۵ درصد از رهبران ارتقا یافته درون سازمانی، گواهی داشته اند که دست کم شش ماه طول کشیده تا تاثیرگذاری واقعی خود را داشته باشند. به طور کلی، این دیرکرد، مساله نیست. ذی نفعان به طور معمول از مدیر عامل جدید انتظار دارند که چشم انداز استراتژیک را در هشت ماه نخست و نه در صد روز نخست پیشنهاد دهد آنها به مدیرعامل ۱۴ ماه فرصت می دهند تا تیم جدید را مستقر کند و ۱۹ ماه برای آنکه قیمت سهام را افزایش دهد. (نمودار۲) این نتایج به آن معنی نیست که رهبران نباید سریع باشند. برای نمونه، ۷۲ درصد از آنها آرزو داشتند که برای بازسازی تیم خود از زمان کمتری برخوردار بودند. به طور کلی می توان نتیجه گرفت که فرمول های کهنه نباید به رهبران فشار آورند.

28-01

Untitled-1


منبع : دنیای اقتصاد

   #کمپین #تقویم #آمازون